Как запретить сексуализированные домогательсва на рабочем месте?
- Ayazhan Oiratova
- Jun 21
- 6 min read
Updated: Jul 4
Привет!
Меня зовут Аяжан и я в этой теме уже несколько лет.
Я тот самый разработчик Политики по защите от сексуальной эксплуатации, сексуального насилия и сексуальных домогательств на рабочем месте, которая с некоторыми поправками превратилась в Приказ Министра информации и общественного развития Республики Казахстан от 24 апреля 2023 года № 116-i "Об утверждении Политики по защите от харассмента в Министерстве информации и общественного развития Республики Казахстан".
Мою политику вы можете найти здесь:
Вот вам откровение: даже если вы решили сегодня переписать ваш кодекс этики или правила – не думайте, что за это вам кто-то даст медальку за победу над домогательсвами. В этом деле, друзья мои, подводных камней очень много. И честное признание в этом - первый шаг к созданию действительно безопасной рабочей среды.
Итак, зачем вообще нам нужна эта самая политика? Почему этого недостаточно?
Почему важно иметь чёткие правила и что будет, если их нет?
Бесконтрольная рабочая среда может привести к трагедии. Это случаи изнасилований, убийств, побоев, психологического давления, из-за которых страдают все. Есть много исследований и примеров, о которых я еще буду писать у себя в блоге.
Токсичная атмосфера мешает развитию. Когда в коллективе царит недоверие, страх и ненависть, никто не хочет расти, учиться и работать. Вместо мотивирующего пространства гнет и страх. Итог? Упущенные возможности, текучка, разлад внутри команды. Многие женщины навсегда уходят из определенных сфер, чтобы больше никогда не вспоминать своего агрессора.
Конфликты интересов = бизнес-риcки. Представьте, что руководитель использует свою власть, чтобы заигрывать или создавать неравные условия. Или HR-менеджер скрывает факты, потому что боится потерять место или выгоду. Эти конфликты подрывают репутацию компании и в будущем могут появляться многомиллионные иски против компании.
Репутационные риски. Очевидно, что слухи о домогательствах или неправомерных действиях разрушают доверие клиентов, партнеров и сотрудников.
Почему только принятие политики не является решением?
Многие компании думают: "Ну, мы сделали документ, прописали правила. Можно расслабиться и отдыхать!" Но вот тут есть огромная ловушка. Принять политику - это только первый шаг. А дальше начинается самое сложное и самое важное: грамотно реализовать.
Тон сверху вниз.
Часто вся эта история с созданием политики вызывает раздражение и гнев. Всё начинают с того, что сверху спускают какую-то бумажку. В результате у сотрудников складывается впечатление, что руководство просто забыло про реальные проблемы - нехватку кадров, низкие зарплаты, плохие условия труда, произвол менеджеров среднего звена. А тут ещё и эта "тема с женщинами и домогательствами", будто бы всё решается одним документом. Это вызывает чувство недоверия и произвола, ведь люди уже устали бороться за нормальные условия, и вдруг им в зубы очередная бумажка, которая ничего не меняет на практике. Никто не доводит ценности компании до обычного работника.
Если вы не довели ценности, то найдется группа людей, которая САБОТИРУЕТ любые ваши начинания.
Сексизм и патриархальные устои.
В компании, которая по-прежнему держится на определенных установок, считается "нормальным" сексистское отношение к женщинам. Например, менеджеры считают, что женщины слишком эмоциональны для руководящих ролей или мужчины-добытчики и должны больше зарабатывать и их можно задерживать на работе до утра. Есть и руководители, которые используют уничижительные выражения или шутки в адрес женщин, считая это забавным (или как мне однажды сказали, что ТАКАВА НАША КОРПКУЛЬТУРА). В такой культуре свидетели не вмешиваются, потому что им тоже прививали убеждения, что «так положено», а жертвы просто терпят. Это всё признаки сильного патриархального уклада, предрассудков и дискриминации, которые закрепляются внутри организации. Без изменения внутренних убеждений людей МЫ НЕ МОЖЕМ ВЛИЯТЬ НА ИХ ДЕЙСТВИЯ. Рычагов давления в 2025 году кроме увольнения нет. А работу на культуре страха строить в наше время не просто странно, а контрпродуктивно, так как это убивает все творческое начало любого человека. НЕ НАДО, я вас прошу, угрожать людям насилием и применять физическое насилие в целом как наказание.
Если в организации много правил, то это еще одна бумажка.
Я видела компанию, где правил, касающихся поведения сотрудников, было более двадцати! Все эти правила висели в виде маленьких документов в закрытом доступе!!! которые никто не читал, и большинство из них было совершенно нерабочим. Скорее всего, такие правила писались для получения каких-то официальных сертификатов или для выхода на IPO, чтобы показать "чтобы было". Но на деле они ничего не значили. Внутренние правила должны создаваться прежде всего для обычных сотрудников. Их главная задача помогать людям понять, что можно, а что нельзя, и как себя вести.
И тут важно использовать очень понятные слова. Нельзя заливать их сложной юридической терминологией, которую среднестатистический работник не поймет. Например, я знаю организацию, которая подменяет слово "насилие" на "давление". Ну, это же не одно и то же! Неужели можно так подходить к важнейшим вопросам? Нужно четко различать понятия, потому что слова имеют значение и именно от них зависит, сможет ли человек понять и применить эти правила.
Во-вторых, разбрасывать правила по разным документам бессмысленно. Лучше собрать все в один большой кодекс поведения или этики. Его можно регулярно обновлять и проводить тренинги по ним. Это значительно упростит ситуацию, потому что в один документ собраны все важные нормы. Тогда работники не будут путаться, что где читать. Также это собирает все правила в единую систему и легче контролировать их соблюдение.
Еще один совет от меня, писать правила в стиле инструкций по эксплуатации техники. Представьте, что ваши правила это инструкция для простого устройства или даже для сборки мебели. Можно прикладывать яркие картинки, схемы, пошаговые инструкции. Чем проще и нагляднее тем лучше. Даже ребенок сможет понять, что допустимо, а что нет. Это снижает уровень недопонимания и делает правила неотъемлемой частью повседневной жизни.
Кратко говоря, внутренние правила должны быть понятными, едиными и удобными для использования. Если сотрудники просто не понимают, что им можно или нельзя, никакие формальные нормативы не помогут.
Если на работе есть непотизм, выкиньте свои правила в мусорку
Непотизм = недоверие. Я знаю историю когда HR была родственником CEO. Угадайте какая была мотивация у сотрудников к ней обращаться? Любой конфликт интересов внутри юристов, HR, топ менеджеров, комплаенс офицеров сразу подорвет вашу политику. Она попросу не будет работать из-за страха.
Внутренние конфликты интересов делают невозможным реально эффективное расследование. В результате сотрудники боятся и не обращаются, а работодатели получают лживую картинку о благополучии. Это закрепляет недоверие, увеличивает страх и снижает шанс выявить и устранить реальные проблемы.
Воюющие лагеря
Ох, это чисто Казахстанские моменты. Вот у нас есть Блок А, который работает тут 30 лет и есть Блок Б, новые люди нового руководства. И начинается что? Выжимание друг друга. Будет ли HR из старой команды слушать жалобы нового сотрудника на домогательства человека из старой команды? Конечно нет. Принимайте это во внимание пожалуйста.
Есть нелюбовь к внутренним комплаенс-офицерам.
В ряде компаний служба по этике и комплаенс вызывается изнутри и специалисты зачастую воспринимаются как "свои" (если они начинали внутри компании как рядовые юристы) или даже как враги. Давайте честно, если человек из силовых структур пришел и сам очень грубо разговаривает с сортудниками будут ли его лекции слушать? (этот пункт не ко всем относится конечно)
Например, представитель одной крупной организации был назначен внутренним специалистом, но многие сотрудники считали его “злым полицейским", у кого столько правил, что работать невозможно. Это снижает уровень доверия и указывает на то, что люди не воспринимают внутренний контроль всерьез или опасаются, что они будут наказаны за правду. В таких случаях лучше нанимать сторонних тренеров и консультантов, которые вызывают больше доверия и воспринимаются как нейтральные. Они могут провести тренинги, узнать реальные проблемы и помочь сформировать открытую и доверительную атмосферу.
Нет четких правил расследования инцидентов сексуализированных домогательств
В большинстве организаций отсутствуют структурированные и прозрачные механизмы, четко описанные процессы, как именно вести расследование таких дел. Такая ситуация приводит к тому, что пострадавшие не верят вашей системе и не заявляют, а агрессоры избегают ответственности или получают отдельный кабинет. (да бывает, что агрессоры даже выигрывают)
Если во время обучения сотрудников и руководства вы не раскроете весь механизм расследования, не объясните понятия доказательств, принцип доказывания и что именно считается подтверждающими фактами, вы рискуете поставить против себя и мужчин, и женщин. Со стороны мужчин могут возникнуть обвинения в слепой поддержке "феминистской повестки", мол, вы якобы предвзяты, или преследуете только мужчин как агрессоров. А женщины, в свою очередь, не получат ясных инструментов защиты и понимания своих прав. Они не знают, как правильно документировать инцидент, как сохранить доказательства, что следует делать дальше и как не столкнуться с предубеждениями или неправомерными обвинениями.
Так что же делать?
Я рекомендую начинать с опросов, тренингов и обсуждать текст политики. Вовлеченность помогает людям запомнить важные моменты.
Затем провести тренинги по политике и обучать новых сотрудников на постоянной основе.
Далее необходимо мониторить эффективность принятой политики. У меня есть разработанный чеклист по теме. Если вашей компании нужно провести анализ, записывайтесь на консультацию.
Comments